巨變時(shí)代的管理

　　預(yù)測(cè)未來(lái)并不那么難，只是這么做毫無(wú)意義。人不可能為未來(lái)做決策，因?yàn)闆Q策對(duì)行動(dòng)的承諾，而行動(dòng)總是發(fā)生在現(xiàn)在，也只能發(fā)生在現(xiàn)在。但行動(dòng)又是營(yíng)造未來(lái)的唯一途徑。
    以下各篇章中，沒(méi)有一篇試圖預(yù)測(cè)未來(lái)。它們要探討的都是經(jīng)理人為營(yíng)造未來(lái)能夠做些什么，必須做些什么。
　　經(jīng)營(yíng)理論
    長(zhǎng)期以來(lái)，從未象今天涌現(xiàn)出這么多重要的管理新技巧，如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、職能外包、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析、標(biāo)準(zhǔn)借鑒和業(yè)務(wù)流程重組等。它們都是強(qiáng)有力的管理工具。但除了職能包包和業(yè)務(wù)流程重組外，它們主要只是對(duì)業(yè)已存在的工作方式，換換花樣而已。它們都是些"怎么去做"的方式工具。
    然而，"做什么"卻日益成為經(jīng)理人，尤其是那些一夜之間從巔峰跌落低谷的明星企業(yè)的經(jīng)理人所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。他們發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)停滯不前，頻頻受挫或者陷入了困境。
    幾乎所有危機(jī)產(chǎn)生的根本原因不工作沒(méi)做好，甚至不是做錯(cuò)了。實(shí)際上，在多數(shù)情況下，是路子走對(duì)了卻仍舊徒勞無(wú)功。
    這種表面的悖論是什么造成的呢？我們據(jù)以建立企業(yè)、從事經(jīng)營(yíng)的觀念已不再合符實(shí)際。這些觀念都是關(guān)于市場(chǎng)的。他們討論的是顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及他們的價(jià)值觀和各種行為。這些觀念還涉及技術(shù)及其動(dòng)力、一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)等等。它們道出了企業(yè)到底靠什么來(lái)獲得回報(bào)。我把這些觀念稱(chēng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論。
    第一個(gè)組織，不管是不是企業(yè)，都有一套經(jīng)營(yíng)理論。的確，一種既明確一致又有針對(duì)性的有效理論，力量非同凡響。1870年，第一家全能銀行，Deutsche Bank（希門(mén)士），建立了一套明確的經(jīng)營(yíng)理論：利用企業(yè)資金推動(dòng)工業(yè)的發(fā)展，把德國(guó)這個(gè)支離破碎的農(nóng)業(yè)國(guó)聯(lián)為一體。二十年后，德意志銀行已成為歐洲首屈一指的金融機(jī)構(gòu)，并且至今一直保留著這樣一個(gè)地位。
    同樣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論也詮釋了通用汽車(chē)（General Motors）IBM等大企業(yè)的輝煌成功以及它們?nèi)缃袼媾R的各種挑戰(zhàn)。
    每當(dāng)一家大企業(yè)陷入困境，特別是那些顯赫經(jīng)年的大企業(yè)，人們總是指責(zé)它反應(yīng)遲緩、妄自尊大、機(jī)構(gòu)臃腫。這些說(shuō)法站得住腳嗎？看似有理，實(shí)際上要么不沾邊，要么不正確。
    在七十年代，IBM認(rèn)為有"計(jì)算機(jī)"這么個(gè)東西。但個(gè)人電腦的出現(xiàn)卻推翻了這種觀念。其實(shí)，大型主機(jī)和個(gè)人電腦跟發(fā)電機(jī)和電烤爐一樣，不是一碼事。后二者盡管各不相同，但依然還是相互依賴(lài)互為補(bǔ)充。
    與此相對(duì)，大型主機(jī)和個(gè)人電腦卻互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它們對(duì)信息基本定義是完全相反的。對(duì)大型主機(jī)來(lái)說(shuō)，信息意味著內(nèi)存；對(duì)沒(méi)有大腦的個(gè)人電腦而言，信息則意味著軟件。這兩都很可能無(wú)法共存于同一公司實(shí)體內(nèi)。